员工绩效不佳,90%的领导想不到问题在哪里!
日期:2019-07-10 浏览
网上有人提出一个问题“员工工作绩效,是取决于领导者的管理能力,还是员工的水平?”。

这个问题很好也有一定的普遍性。

在企业里我们会发现员工之间的绩效是有差距的,运用到绩效评价中,大多用“卓越、优秀、良好、合格、不合格”来判定。

那员工绩效结果取决于其上级主管领导的管理能力,还是员工自身能力水平导致的?

L公司做某个季度的员工绩效结果的复盘,发现有三名员工对“针对如何改善你的绩效结果,你有哪些建议?”有三种不同的想法:

A员工写的是“我觉得公司目前的绩效有些形式化,不太适用目前的业务现状...”

B员工写的是“我对目前的绩效目标还不是很清晰,希望领导能多给予指导...”

C员工写的是“可能和我刚来公司时间较短有关系,我才来公司3个月...”

从这三名员工对公司绩效的建议分析来看:

A员工诉求的重点是在公司的绩效管理机制上,认为公司绩效管理方式不适用目前业务发展;

B员工的诉求是造成绩效不佳的主要原因和自己对工作目标不清晰有关;

C员工的想法是我刚入职不久,是新员工,时间长了,绩效自然会上去。


从组织中的对象来分,“员工个人、领导者、公司主体”这三方面都会对绩效结果产生重要影响:

01人与人之间本身的差异

决定了在组织中员工不同的绩效表现

就像C员工所表达的“我的绩效不好是因为我刚来公司,我需要时间。”这是明显的从外部因素而不是从内在找原因,是典型的非成长性思维,这样的员工在组织中的成长性是很差的。

因为一同入职的不是他一个人,并且新员工当中就有绩效表现优异的人。这就像一个员工迟到了,他会说是因为家离得太远、家里有事耽搁了等等,而从不去反思是不是自己的时间计划、自我管理有问题。

员工个人的工作绩效一定是和其个人有关,与他的工作态度(也就是工作理念、价值观)、工作能力(岗位胜任能力、通用能力等),以及其潜力(拥抱变化的能力、学习能力、思维成长性等)都有很大关系。

人与人之间的差异是非常大的,这种天生的自然差异本身就决定了他入职公司之后的工作绩效表现的不同。

但这一点往往是很多企业或HR管理者忽视的。认为不管行不行,试用一下看看,或认为只要他的态度好、意愿强,进公司再通过培训去提升他的能力。

《百万招聘》这本书中说“一个人的能力、素质会对最终的结果产生根本影响,具备这些素质能力的人可以促进他成功解决问题,不具备这些素质能力的人,无论你采用怎样的激励措施,基本上都无济于事。”

招对了人带来百万效益;聘错了人,造成百万损失。

让组织产生好的绩效,首先得认识到人与人之间的差异,从源头重视人员的选拔以及测量,选择合适的优秀的人才。

02组织对管理者的要求

更多是为团队绩效负责

有一次人力部门收到了某个部门某个员工的绩效申诉:

该员工不认可其上级对他的绩效评分结果,他认为自己应该是优秀,而不是上级评价的良好。因为这两个等级的差距决定了他的薪酬以及后面的晋升。

经过私下沟通访谈后了解,该员工对自己的直属上级很有意见,主要是两方面的问题,一是当时考核目标没有经过双方达成一致,也就是没有经过他同意就这么考核,员工自然不认可评分;二是他本来就觉得这个目标不太能实现,这也就算了,然后他多次想找上级进行沟通,寻求一些资源支持和帮助,但上级很忙,还说大家都一样,怎么就你事多!”

他想,反正都是你领导说了算,那我还干啥呢,工作自然就没有了动力,积极性直接下降。

你会发现,一个管理者领导的团队里,有绩效表现好的,也有表现差的,这很正常。但如果一个团队里员工的绩效表现都很一般,那这个管理者一定是有问题的。

作为管理者,组织对其考核的绩效是部门整体绩效,也就是他要为团队的每一个下属绩效负责。

一个优秀的管理者要懂一些绩效管理常识,比如如何做绩效目标的设定、绩效辅导、绩效跟踪纠偏、绩效结果评价,以及最终的绩效改进计划的实施。

比如公司考核某业务部门某季度500万销售收入,该部门有3名销售经理,作为领导,你会怎么进行分配考核任务:

自己分200万,剩下的3名员工每人100万;
自己不承担,3名员工平均承担;
自己不承担,根据3名员工不同能力水平状况进行分配;
公司考核目标是500万,那自己给团队定的指标至少得是500+,自己承担那个“加”的部分的同时,根据3名员工不同能力水平结合其过往绩效成绩进行相应比例增长额,结合激励机制来分配。

你会发现,不同的管理者对组织交代的同一件任务目标是有不同的思路和解决办法的,可能短期的结果都能达成,但对组织的长期绩效影响却是非常大的。

不仅是任务分配计划,还有目标管理、实施的方法、如何有效地激励员工,都直接影响员工的绩效结果。

有书中提到“管理只对绩效负责。”当领导者能够对团队绩效负责,甚至可以将很一般的员工培养成出色绩效的员工,他才是优秀的。

03企业的平台和机制对绩效的影响

案例中的A员工认为公司目前的绩效机制有问题,绩效形式化,为了考核而考核。

当员工觉得公司的一项举措只是一种形式,做的好和做的不好的都是一个结果,没有和其薪酬晋升发展结合,考核方式和激励机制已不适用当前的业务发展,自然就无法激发员工的工作热情,就不会有好的绩效结果。

当组织的机制不健全、利益分配不公平、流程不顺畅,信息不共享,没有激励的文化氛围和赋能的环境,甚至是一个衰退的、不健康的组织。员工在这样的土壤上无法发挥自己的优势和才能,优秀的人终将会离开。

反之,如果一个组织中,员工绩效都合格,但公司却没有盈利,这个组织是良性的吗?

同样说明公司的绩效管理机制是有问题的,没有将个人绩效与组织绩效有效地结合,自然也无法达成企业的战略目标。

总结一下,决定组织绩效的无外乎:

首先,得有合适的能产生高绩效的优秀人才,这是基础;

其次,组织自身得有好的机制和文化,这是保障;

最后,一个优秀的管理者可以为组织的绩效实现质的飞跃,这是撬点。